保全に限らず色々な部門との人事交流が活性化されれば良いなと思っているのですが、様々な事情で難しい状況にあります。

そもそも、関係部門が有機的に連携しなければ、戦略的な購買を実現できないという理解が乏しいのかもしれません。

購買部門は見積書の形式的な査定のみに終始して、「本質的な査定すなわち仕様の中味の善し悪しを判断するのは、上流の技術部門の仕事じゃないか」となりがちです。

技術部門は「購買部門は、我々の本質的な査定結果を整理して、我々が選定したサプライヤーと最終価格を合意するだけの仕事なのだろう。」となる訳です。

これでは、どちらもお互いに別物で違う仕事をする部門だという理解になってしまい、戦略的に同調して調達をするとか、ましてや人事交流など進むはずもありません。

私は保全部門を経験していたことから、一歩ふみこんで要求仕様書の段階で、「こっちのケースも見積もらせたら？」とやれることもあるのですが、そういった経験のない人にとっては、なかなか難しいと思います。

とにかく調達部門も人を育てていかなければいけませんが、環境整備と時間が必要なので、手っ取り早いのは強制的な人事のローテーション、例えば、技術系のキャリアで入社した人が、

３年間だけ購買部門を経験した後、また技術系に戻るとか。

私も購買部門を経験することで、技術的な知見も洗練されたという実感がありますので、きっと良い人材が育つと思うのですが、そう簡単には実現しないでしょうね。

そうすると、後はどれだけ密に他部門とバイヤーとがコミュニケーションできるかが大事になってきますが、相当の時間と手間がかかりそうです。