（安部）
最初に、ものづくり革新センター統括室　購買企画部　購買企画グループのお役割についてお伺したいと思います。
羽田さんと奈良さんは、どのようなお仕事に従事されているのですか？

（羽田）
購買企画部というのは、購買と名前はついていますが、調達実務を行っている部門ではありません。
各事業部の中にあるそれぞれの調達部門が、調達実務を行っています。

我々購買企画部というのは、それらの調達組織を組織横断して全社の調達プロセス革新をおこなっている部署です。

（安部）
購買を実際にされている事業部の作っている製品は、どのようなものがありますか？

（羽田）
大きくは、内視鏡をはじめとする医療機器、顕微鏡、カメラがあります。

（安部）
それらに共通する品目の調達ですとか、そのスケールメリット等をだすための企画をしているのでしょうか？

（羽田）
スケールメリットというよりは、どうやったらシナジー効果がだせるのかということです。
買っている物が違い、製品の性格がだいぶ違います。

コンシューマ向けのデジカメと病院向けの医療機器では、まったく性格が異なります。
それを支える調達に要求されるポイントも、また、それぞれ異なってきます。
３つの大きな事業を束ねて、シナジー効果をだすのが一番難しいところです。

違いのひとつは買うスピードが違うことです。
デジカメであれば製品の寿命は非常に短いので、製品立ち上げ時には、何万個という数を一気に調達することになりますが、新製品がでれば、前の製品の部品はいらないということになります。
そこで調達は一回途絶えます。

それに対し、医療機器や顕微鏡は、10年位は補修・修理サービスを、継続しないといけない。
調達し続けることになるので、10年、20年と長い期間の安定調達が求められます。
ですから、まったく要求されているポイントが違ってきます。

（安部）
そうなると、スピードと品質、長期間保証・・・と、広いスパン、視野で調達活動を行っていくことになりますね。
ご活用いだいているCPPは、どのようにお役立ていただいていますか？

（羽田）
人材育成の面で、活用させてもらっています。

それぞれ異なる要求事項に対応して、調達部門は、個別に最適化をしてきましたが、それぞれの調達部門に、同じベースの知識があって初めて相談ができ、シナジーを追求できると考えています。

その知識レベルの、共有化のベースにこのCPP資格制度を使っています。
CPPは、体系的で１から１０まで揃っていて、これを一度しっかりと学んでもらったうえで、個別の対応を考えるのはいいと思っています。
でも最初から個別最適してしまうと、どうしても自己流になってしまう。
それがこのCPPの取り組みを初めてから是正されてきたのかなと感じますね。

羽田修一さん（ものづくり革新センター 統括室 購買企画部 購買企画グループ グループリーダー）

（安部）
最初にCPPを知っていただいたきっかけを教えてください。

（羽田）
JMAC(日本能率協会コンサルティング)に、調達のプロセス革新のコンサルティングを受けていたことが、最初のきっかけです。
その最中にこのCPP資格制度が、はじまりました。

今度こういう資格制度が始まりますよ、と紹介を受け、チャレンジしてみてはどうですかと薦められました。
ちょうどいい資格制度が、はじまるなということで、最初からとびつきましたね。

（安部）
新しい教育体系、教育制度を外から取り入れてくる際は、内容に違和感があったかもしれません。
御社のなかで蓄積されてきた考え方との相違はありましたか？

（羽田）
特に違和感はありませんでしたね。
CPPというのは、非常に体系的にできていると思います。

逆に我々の教育体系で、漏れていたと感じる部分を、あらためて発見できたというメリットを感じています。
ですので、比較的スムースに受け入れられました。

（安部）
社内に導入されるときに（羽田）さんがそのお役割だったのですか？
それとも他に旗振り役の方がいらっしゃいましたか？

（羽田）
購買企画部全体が、オリンパスグループとしての旗振り役を求められています。
そこでまずは購買企画部全員が受けて合格を目指すことから始めました。

（安部）
なるほど。それは興味深いパターンですね。

どなたかお一人がひっぱっていくという形でなく、
オリンパスグループさんの購買の実力をあげていくために、組織の方みなさんで、ひっぱっていったということでしょうか？

（羽田）
はい。

（奈良）
当時から全社として各購買部を束ねる「全社調達部会」という会議体を持っていました。
私は一事業部の代表として、そこの会議に参加していたのですが、このCPPを活用してレベルを上げていこうという提案を事業部側の組織として受けました。

（安部）
その時どのような印象を受けましたか？

（奈良）
正直に言いますと、少し抵抗はありましたね　笑。
それまで、新任、初級、中級の３つ社内の研修もありましたし、それで十分だという考えもありました。

調達は、勉強してどうにかなるものではなく、先輩やベテランの背中をみて覚えるものだという考え方もありました。

事業部としては、抵抗があったので、購買企画部のメンバーが一生懸命説得して、自ら資格を取得したのです。

（羽田）
自分達で資格を取得して、「いいものだ」ということを示しました。
それから人事部門と交渉して報奨金制度を立ち上げ、これによって、個人に対してもモチベーションがあがる仕組みにしました。

お金だけではなく、人事記録にも残る社内で認定された公的資格のひとつとして、CPP資格を認定してもらいました。
これはいい資格なのだということが、各メンバーにわかるように仕組みを整えたのです。

奈良昭彦さん（ものづくり革新センター 統括室 購買企画部 部長）

（安部）
購買企画部のみなさんが組織的にお取り組みになって、説得もされてご自身達で、
CPPも受験されて、内容を把握された。

次に、事業部の方に内容を理解してもらうのが難しいと思うのですが、実際に、内容をお話になる機会というのはあったのでしょうか？

（羽田）
最初は、各事業部門にCPPの学習テキストを、各５セットずつぐらい配り
「まずそれを読んでみてください」とお願いしました。

（奈良）
それがきっかけです。
スタディーガイドは、購買企画部の負担で配布されました。

（羽田）
今は各事業部で負担することになっていますが、
スタート時だけ費用全部を、購買企画部で負担しました。

「まず、とにかく読んでください」と、管理職の方の何人かに配りました。
あとは、日本能率協会のホームページに、試験問題がのっていると思いますが、使わせていただきました。

HPにサンプル画面があると思いますが
こういう仕組みの試験ですと、内容を紹介させてもらいました。

（安部）
最初に、事業部の代表の方に５セットを送られた時には、少し目を通されたという感じですか？
それとも範囲も広いけどまとまっているという印象を受けていただいたでしょうか？

（奈良）
当時、事業部側にいて、とっかかりが良かったのが、調達マネジメントガイドです。
スタディーガイドの中で一番薄い「調達マネジメントガイドに、エッセンスが全部はいっていますよ。だいたいこれを、みると一通り全体像がわかりますよ」と紹介されました。

このぐらいなら・・・と思えました。あまり抵抗を感じませんでした。

もちろん、試験に合格するには付属の厚い２冊もみなきゃいけないのですが、でも調達マネジメントガイドをみていたので、いい内容だなと思いました。

調達マネジメントガイドは、非常にまとまっていて、本の構成もよく、体系的に書かれているので、きっかけとしては、適切だったなと思います。

（羽田）
学習としては、３冊あって一番薄い調達マネジメントガイドが、「とにかくエッセンスがすべて網羅されている」という話をさせていただきました。
確かに、あの薄さは、とっかかりにとてもいいと思います。

（奈良）
調達マネジメントガイドをしっかり理解して自分の弱いところは、厚いガイドブックで勉強していけば良い、と紹介してくれたのです。

（羽田）
私は、いろいろな事業部に紹介してまわった側ですけれど、比較的調達経験の浅い、「これから調達を勉強しよう」と思っている方のほうが、反応はよかったです。
調達の道20年、30年のベテランに、スタディーガイドを見せても「今更」という感じで、最初はなかなか良い反応はしめしていただけませんでした。
やっぱり「これから勉強してみよう」と思っている方、人事ローテーションでまわってこられた方が最初の核になったと思います。

（安部）
実際に受験をされてみていかがでしたか？
範囲も広い内容ですし、勉強も大変だったと思いますが、振返ってみていかがでしょうか？

（羽田）
調達経験者が試験を受けるとしても、ガイドブックの１から１０まですべてを、実務で経験した人は、あまりいないと思います。
輸出入の業務だけはやったことあるけども、サプライヤーの評価はやったことないとか、その逆であったりとか。

それぞれ自分の担当している部分は詳しいけれどもそれ以外のところは手薄であることも少なくはない。
マネジメントクラスに昇格する際にも、すべての実務を担当として経験したうえで、徐々に昇格するということは、実際には難しいと思うのです。

そういう意味では、自分があまりやったことがない、浅くしかやったことがない部分を、あらためて勉強するには、すごくいい機会だと思います。

（安部）
自分があまり経験していない機能の人と関わりながら調達を進める際のコミュニケーションにメリットがあるということでしょうか？

（羽田）
そうですね。

（奈良）
私は、調達を初めて経験して、コンサルタントから指導されている最中にこのCPPが導入されました。
ですから、自分のスキルアップのための教科書でしたね。

これだけまとまって書かれたものは、他にないと思います。
前任担当者から「調達ってこうやるのだよ」って聞きますけれど、それは実際の業務の一部分に過ぎないと思うのです。

体系的に、こういうことなのだと納得できる解説書でしたので素直に受け入れました。
グループリーダという立場でしたので、部下に対してもこれは良いからと、薦めましたよ。

羽田達が「狙っていた職制」と「部下に広めていく」という作戦とうまく連動したと思います。
やっぱり体系的に理解していくと、使っている用語や言葉が標準化されると思います。

標準化されていないと、同じ意味の用語が、事業部ごとに、バラバラなのです。
一番顕著だったのが、開発購買という言葉です。開発購買が、何を意味しているのか、どこまでの範囲なのか、が、本当にバラバラでした。

それが、CPPで統一されて、すごく効果があったと思います。

（羽田）
確かに、用語の標準化が最初のメリットだったと思いますね。

（奈良）
そういったことを実感してから、「CPPに準拠する」と、注釈をいれて社内標準を全部見直していきました。

（安部）
奈良さんの場合は、異なる機能のお仕事から購買に移られたのですよね？

（奈良）
はい。

（安部）
新しく赴任されてきて、調達の領域で勉強する上でCPPを活用していただいた。

ある程度の自信というか最低限のベースが身についたという意識の変化のようなものは、ありましたか？

（奈良）
ありましたね。

CPP資格試験に合格したのは、嬉しかったですし、スタディーガイドに書いてあることは、一通り自分で理解したのだという実感がありました。

ただし、理解はしましたけれども、実践したことはないわけですから、傍らに常においていましたよ。
いろんな戦略を考えたり、施策の方向性を考える時は、「CPPでは、どうなっているか？」と確認していました。

いまでもバイブルだと思って机の脇にあります。
社内でもそういう使い方をしてもらいたいと思っています。

（羽田）
調達に関する教科書が、日本ではあまりなかったのだと思います。
そういう意味では、貴重な教材だと思います。

（安部）
購買という業務において御社では、長い期間購買に携わる方と、ローテーションも含めて新しく赴任される方は両方いらっしゃるのですか？

（羽田）
ローテーションで異動する人はいますけど、あまり活発ではないと思います。
我々の思いとしては、ローテーションのほうも活発化していきたいと思っています。

その時のツールに、CPPをぜひ使っていきたいですね。

（安部）
いま、製造業の調達機能はグローバル規模で注目されていると思います。それにともなって課題も、たくさんでてきていると思いますが、これからどういうバイヤーを育成され、どういう調達方針をとられようとしているのか、お聞かせいただけますでしょうか？

（奈良）
グローバル化を考えた時に、バイヤーの教育どうするのかというのが、あると思いますが、教育だけは、グローバルで一元化っていうのは難しいと思っています。

その地域の特性、その拠点での調達のポジションなどにより変わりますので、
このCPPの考え方をそのままグローバルに横展開するのは難しいかなと思っています。

今考えているのが、調達のマザー機能を考えていかないといけないということです。
そこでは、CPPの戦略をどう考えるのかという側面を参考にしています。

マザー機能としてオリンパスグループ全体の調達をどの方向に持って行きたいのか、何を重点施策として、やらなければならないのかということを、日本から発信してグループ企業に対して統一していく。

これからは一元化された方針を発信していきたいと思っており、それを、手がけ始めているところです。

そのベースはCPPからきています。

例えば、買い物をカテゴリーで分けて、そこから何がみえるかを考える。
グローバルでシナジー効果があるのは、どのカテゴリーか。

そのカテゴリーのサプライヤーはどこがいいかを、共通の物差しではかる。
世界中のサプライヤーをはかる物差しをきっちり明確にしていく。

良いサプライヤーからオリンパスグループ全体で、調達していく方向に持って行きたいですね。

まずは、そこができるようにしたいと考えています。
方針と戦略、重点施策を一元化して発信していくことを、一歩踏み出せるかなという段階です。

（安部）
調達のグローバルセンター機能のイメージでしょうか？

（奈良）
そのように、なれたらいいなと思いますね。
先ほど申したように部品の共通性が高いとは言えないのです。

だから集中購買の対象はあまりないのですが、サプライヤーという単位で、どこが優秀なサプライヤーで、どこを中心に使うかを考えることはできると思っています。

優良なサプライヤーに注文が集中すると取引額もあがりますし、お互いに良い関係になると思います。
そういう構造を作りたいと思っています。

（安部）
自社の調達機能のあるべき像については、各社悩まれてると思いいます。

グローバルセンター機能を持つということは、ものを作るだけじゃないということですよね。

（奈良）
アジアの拠点に関しては、自分達で工場を作って、日本の仕組みをいれて立ち上げています。
ですからアジアの調達機能は日本流というか、日本と共通性があると思います。

欧米の製造、調達機能は、他社を買収したところも多く、文化も違うし、考え方も違い、そこを束ねていくのは、なかなか難しいことです。

CPPの役割は、資格制度だけじゃないのだと思います。

考え方の統一や、ロジカルに調達機能を考える教科書として受けとめているのです。
一元化するには、どうしたらいいかの答もその中にあるでしょう。

ただそれは企業によって事業の内容が違うので、仕掛け方とか、考え方、どうアプローチするのか、やり方は変わってくると思います。

（安部）
なるほど、新しい活用の仕方を教えていただくことができました。

これまで、基本的に調達のお仕事は、属人的な内容が多かったのではないかと思います。

そのため、スキルを明確化して評価もしっかりできるようにしたいという願いもありましたが、人材育成に加えて社内のベクトルあわせにも活用いただけるというのは、我々も非常に参考になりました。

（奈良）
育成という面でもしっかり活用していて、そこは羽田が詳しく説明できると思います。
社内研修も新任研修、初級、中級の３講座だったのを、開発購買、査定購買といろいろなカリキュラムを増やして、１３講座に増やしています。

それと羽田が中心で動いているスキルマップ作成というのがあります。

「調達のスキルとは何か？」をCPPの教科書から洗い出して、それを全社で統一したスキルマップにしようとしています。

（羽田）
スキルマップというのは、実際にはどこにでもあると思います。

メンバーの力量をどれだけ評価するのか。
今回我々が、手がけようとしているのは、各事業部門事にバラバラにあった力量表、スキルマップを、全社で一元化するということです。

それを狙って、作り始めています。

各事業毎に、個別最適で作っていたスキルマップを、共通性があり普遍性のある尺度で、すべてのメンバーを評価する。

更に比較可能なように、データを一元化する取り組みをしています。
その時に参考にしたのが、CPPのスタディーガイドです。

スタディーガイドに記載されている業務をすべて読み解くと、調達の中にはどういう業務があるのかを、洗い出すことができました。

その業務が、各部門にどういうふうに区分けされ、担当分けされているかがベースにありますが、CPPを使ってスキルマップを検証することによって、抜け漏れがないものが作れました。

また、誰にみせてもわかりやすい言葉、標準用語で書いてあるスキルマップが、作れたと思っています。

いままさに、トライアル中ですが、わりとスムースに受け入れてもらっているようなので、狙ったように標準化できそうだと期待しています。

（安部）
バイヤーの正しい評価を実施するということでしょうか？

（羽田）
正しいというより、現状把握がうまくできるということですね。

（安部）
バイヤーの現状把握って、以前は難しかったと思うのですが..。

（羽田）
スキルを見える化するのは、外部に見える化するだけでなく、本人にとっても非常に有効だと思いますね。

自分でスキルをまとめてみると、例えばサプライヤーの折衝はすごく得意だけど、戦略は、あまりやってこなかったなと感じることもあるでしょう。

棚卸後に弱み、強みがはっきりしたあとどうするのか、となると当然「勉強しなければ」、「育成しなければ」ということになります。

それがCPPのスタディーガイドと連動していればその後の育成計画もたてやすいですよね。
そういうことを狙って、ひとつの柱としてCPPを活用しているということです。

（羽田）
社内研修についてですが、オリンパスの中には、オリンパスカレッジというのがあり、育成用の講座を毎年開いています。

それを１３講座に分けたというのは、CPPにそって主な調達業務の学習単元をかわけたからです。

CPPにもとづいて自分の弱みの単元がわかれば、その講座を受けて知識レベルは補強することができるのと思っています。

（安部）
活用の仕方が多岐にわたっていて、それだけ評価していただいているのが非常に嬉しく思います。

（奈良）
最初、CPPのスキルスタンダードどおりつくったスキルの項目が、百何十項目になりまして..事業部門に受け入れてもらえなかったこともあるんですよ　笑。

（羽田）
今は３０項目になりました　笑。

（奈良）
ここにくるまで２年かかりました。
やっと事業部と合意をしたという段階なのです。

そうすると、どの部署にどういうスキルレベルの人が何人いるかとわかりますので、我々からも様々な提案ができるようになります。

（安部）
これからまさに運用に入るのですか？

（奈良）
そうです。

当社の活動は、ほとんどCPPにそって活動してきているので、共通理解の基盤があり、ずれがないと思います。

（安部）
これから社内、社外の方も含めて受験される方にメッセージをいただけますでしょうか？

（羽田）
私としては、勉強して感じたのは、真面目に勉強すれば、必ず合格できるいい資格だなということです。
ベテランの方も、一度ゼロから勉強してみるのは、すごくいいことだと思いますね。

（奈良）
私の悩みも含めてですけれども、これを社内で普及させたいとか、メンバーのスキルアップに使いたいというときは、やっぱり職制、マネジメントが率先して受けないとなかなか普及しないと感じます。

いまもマネージャーが率先して受けていない事業では、受験率が低かったり、合格率が低かったりして、浸透速度が早いとは言えないです。

やっぱり職制、マネージャーが自ら資格を取得するのが大事だと思いますね。

（安部）
ありがとうございました。