安部
まずは、下田さんがどのような調達業務に携わっておられるのか、お聞かせいただけますでしょうか。

下田
まず、私が在籍しているJX日鉱日石プロキュアメントは、JXホールディングスグループの機能子会社としてJXグループ誕生と同じ2010年7月に発足しました。

JXグループにはエネルギー事業、金属事業、石油・ガスなどの開発事業を行う３つの中核事業会社があります。

我々はこれらの中核事業会社やその他グループ会社の一部から購買業務を受託しています。

受託している購買業務は、エネルギー事業会社では原油、金属事業会社では鉱石などの直接材以外の間接品の調達、設備の運転や保全ならびに新設・改造に伴う工事や作業の請負契約が対象になります。

JX日鉱日石プロキュアメントには、本社と１８ヶ所の営業所がございまして、各営業所は事業会社の生産拠点構内に設置されています。

私はエネルギー事業会社の水島製油所構内に設置されている水島営業所に在籍しています。

本社と営業所とは、調達物品あるいはその調達見込み額等により業務を分担しています。いわゆる事業横断組織・事業ライン組織混合型に近いと思います。

安部
直接材以外として、間接品の調達だけでなく請負契約も扱うのですね。

下田
はい。請負契約も取扱っています。先ほど申し上げた設備の運転や保全ならびに新設・改造に伴う工事や作業の請負契約のほか、構内に常駐している協力会社さんへの業務委託的なものなど、その内容は広範囲に渡っています。

安部
CPPをお知りいただいたきっかけについて教えてください。

下田
我々は、グループ内の購買を横断的に所掌していますから、調達担当者は従来関わっていなかったものやあるいは関わっていたとしても従来よりも広い視点で調達を考える必要が出てきます。

そうなると最低限の一般知識はもちろん、購買専門知識の体系的な習得が不可欠であり、自分も含めて部下の一層のスキルアップが必要だと感じていました。

しかし、いざ「どうやってスキルアップするか？」となったときに、社内に購買専門知識を教えられる人や体現できる人が多くいる訳ではなく、また、適当な教育カリキュラムやプログラムなどの仕組みも構築されていませんでした。

それで、部下と一緒にどうやったら効率的にスキルを習得できるかをいろいろ考えてみたところ、自分たちで一から作り上げるのは困難なので、信頼のできる機関が認定している資格制度がないものか探してみようということになりました。

とりあえずインターネットで「購買　資格」を検索してみたら、CPP資格制度が一番上に表示されたのです。

そのホームページをのぞいてみたところ、日本能率協会さんが主催している資格制度ということで、受験された企業リストには、知っている会社の名前もたくさんありましたので、これはいいなと思ったのが最初です。

まずはチャレンジしてみようと思いまして、私と若手の部下数人を集めて学習と受験に臨んだのです。

安部
組織的な大きな改革の際に、これから

「どのように教育していこう？」、
「どのように組織力をあげていこう？」、
「どのように調達力を上げていこう？」

と思われたのが、きっかけでもあり課題でもあったということでしょうか？

下田
そうですね。

JXグループは新日本石油と新日鉱ホールディングスの経営統合により2010年7月に発足し、それと同時に我々JX日鉱日石プロキュアメントも両社の購買部門が統合する形で発足したわけですが、

配属された両社の購買経験者は、それぞれに育ってきた環境もキャリアも違っている中で、両社とも属人的なスキルに依存している傾向があると感じました。

そういう状況の中で、1つの方向に向かって動くためには、業務手順や社員に求めるスキルなどのベースをどこかにあわせないといけないですよね。

もちろん、業務手順などの基盤は自分達で作りあげないといけないのですが、調達業務に必要な教養や基礎知識は、CPPのスタディーガイドのような汎用な教材であれば、

陳腐化させないための社員によるメンテナンスも不要で、活用しない手はないと思いました。

安部
元々属人的な業務が多かったというお話でしたが、導入に際してもなかなか簡単にはいかなかったのではないかと思うのですが、いかがでしたか？

下田
いきなり全社的に展開するということではなく、まずは私の営業所から資格を取得することにしたこともあり、本社から特に反対はありませんでしたし、資格取得に係る費用も全額負担してもらいました。

本社の方でも、

「機能的な組織にするためにも、社員のスキルアップを効率的に行える教育プログラムの構築が早急に必要だが、プログラムを一から作るのでは何年かかるかわからないし、本当に作れるのかどうかもわからない。」

と考えていたのかもしれません。

安部
それは、下田さんのリーダーシップによるところが大きいですね。

下田
リーダーシップというか、私はやると決めたらどうしてもやりたいほうなので、相談というよりは、「やりますから。」という言い方だったかもしれませんね　笑。

でも「必ずやった分だけの何かを得てきます。」という話もしましたし、それまでの私の振る舞いをみていただいたということかもしれませんし、

自然に「もしCPPが良い物であればすぐ全社的に広めよう。」という雰囲気にもなりまし、いずれにしても先ほども言いましたように共通の課題として認識できていたからだと思います。

話を元に戻しますと、2013年度に水島営業所で５人がCPP・B級資格を受験し、私も含めて４人が合格することができました。（2014年度はB級２名、A級１名合格。）

スタディーガイドも体系的にまとまっていて、見やすく、頭の中がうまく整理されました。

購買に関する良いキーワードがたくさん掲載されており、内容の方も教材として充分な範囲が網羅されていますし、業界毎あるいは各社各様の購買に関する考え方にも配慮した汎用性や、世の中の動向も反映しなければならないなど、

スタディーガイドをまとめるには相当な苦労されたと思うのですが、我々にも十分実務に展開できるヒントがちりばめられていましたので、スタディーガイドを入手した時に、これは間違いないなと感じたことを覚えています。

一緒に受験した部下も同様に感じたと思うので、資格を取得しようと決めてから合格するまで、特別に説得するなどの必要性はありませんでしたね。

安部
スタディーガイドをお褒めいただいて嬉しいです。

下田
ＪＸグループでは、事業を継続するためや個人のスキルアップのために資格の取得を推奨していますが、「購買部門では何かないのか？」という問いに対して、「CPPに替わる適当な資格が他に見当たらない」ということも正直なところあります。

今年(2014年)は本社でも数名が取得したこともあり、来年度からは「全社的にもっと取得を推進していこう」という話もでているところですが、CPP試験は簡単ではありませんので、

CPP資格の保持者が今後も増えていくかどうかはわかりませんが、定着していけば良いなと思っています。

それから、海外の事務所に派遣された経験の少ない購買担当者の教材として、スタディーガイドを提供したこともあります。

安部
最初に受験された数名の方々は、どのような反応だったのでしょうか？

下田
私は彼らに対して、「とにかく、やろう。」と言って推進しようとしましたが、そうはいっても、私に言われただけでは、面倒に思うだけだったかも知れません。

しかし、おそらくスタディーガイドを見て、読んで、みんなで勉強していくうちに、「この部分はうちの会社に足りないな」といった気づきを得て、納得していったのだろうと思います。

忙しい社会人生活の中、勉強するのは大変ですが、我々にはこういうことが必要なのだと認識してもらうことが重要だと思います。

安部
スタディーガイドを学習されて、例えばここは実務に役立ったと思った箇所はどこですか？

下田
まず、「自分達のおかれた状況をしっかり把握しなさい」という視点ですね。
観念的には分かっていましたが、どうすればいいのかうまく整理できないというか、なんとなくモヤッとしていたのです。

例えば、「このサプライヤーはコアなのか？それとも代替サプライヤーがいるのか？そういったことを整理したうえで、このサプライヤーとはこういうふうにお付き合いしていかなければならない。」といったサプライヤー戦略などの考え方ですね。

私の営業所では、200～300社のサプライヤーと取引がありますが、それぞれのサプライヤーとの関係を把握し、その上でどう対応してＣＲに結び付けていくのか、といったことが充分にはできていませんが、

区分して評価するサイクルをまわすことの重要性を改めて認識でき、とても参考になりました。

その他にも、コストテーブルや調達倫理など、色々参考になりましたね。

我々が求められているのは、指示をうけて調達に係る伝票を処理すれば良いということではなく、できるだけ早めに上流部門に関与して、例えば見積が来てから判断するのではなく、

どういう見積もりをださせるかが大事だということも再認識しました。

やるべきことが明確になったというか、やっぱりそうなんだという気持ちになりましたし、その進め方のヒントがスタディーガイドに示されているので、今後も参考にしながら改善を進められると思います。

安部
貴社の業界での調達形態と照らし合わせて、何か違いによる違和感などはありませんでしたか？

下田
例えば、開発購買という概念でしょうかね。

一部の事業所では、そういった取組みもあるのですが、私がいる水島では、いわゆる開発購買という領域は、残念ながらほぼ皆無に等しいので。

先ほども申しましたとおり、設計部門や計画部門にできるだけ早い段階でどのように提案するかなど、概念としては十分理解できますし、そのような取り組みを行うことこそ調達部門の存在意義だと思います。

例えばミルクランなど物流モデルについても普段の業務ではなかなか踏み込んで行けていないのですが、ＣＲ実現のために重要な要素だと理解できますし、意味不明だと思うことは無かったですね。

その他の内容についても、自社の業務に関連している要素は見出せますしテ、キストに記載されている用語の多くはそのまま使ったとしても通用すると思います。

安部
下田さんご自身は、これまでどのようなキャリアを経験されているのでしょうか？

下田
私は、元々は保全部門におりまして、2008年度から購買部門に異動しました。

購買部門在籍時は本社で工事契約を担当しており、本社から各地の製油所と連携して遠隔で現地の工事元請会社さんから見積書を入手し、価格交渉のうえ契約するという業務内容でした。

保全部門の出身なので、現場にはいかなくても、ある程度は契約する工事内容のイメージがつけられましので、遠隔でも価格交渉などで困ることはなかったですね。

現物のイメージといえば、開発購買や、戦略的な調達業務をやるには、我々がかなり技術的な領域に入り込まないといけないと思っています。その点が一番苦労している部分かもしれません。

例えば、購買業務で２０年のキャリアがあったとして、確かにその経験から培えるスキルはあると思いますが、しかし、間接材とか文房具とかの領域ではない、生産に直結した技術的な領域に入り込むのは、なかなか難しい。

肝心な際(キワ)の際(キワ)のところで、どちらの仕様が望ましいのかという判断をするにあたって、「いや、こっちの仕様で十分だろう」という逆提案なり、反論なりが、購買業務だけのキャリアだとなかなか難しいと思うのです。

そこが一番悩みの種ですね。

経験をクロスしてさまざまなキャリアをパスしていないとバイヤーが戦略的な購買を具現化するのは難しいなというのが実感で、スタディーガイドでも「一歩踏み込んだバイヤーになれ」

と言われていると思うのですが、その一歩を踏み出させるために、担当バイヤーに購買以外の様々な経験をどのように効率的に積ませていくのか、というのが大きな課題だと考えます。

一方で、設計や保全部門にも良質な購買のノウハウを知ってもらうということも重要だと考えます。

安部
下田さんのように、保全等から異動される方は多くいらっしゃるのですか？

下田
少数ですね。

保全に限らず色々な部門との人事交流が活性化されれば良いなと思っているのですが、様々な事情で難しい状況にあります。

そもそも、関係部門が有機的に連携しなければ、戦略的な購買を実現できないという理解が乏しいのかもしれません。

購買部門は見積書の形式的な査定のみに終始して、「本質的な査定すなわち仕様の中味の善し悪しを判断するのは、上流の技術部門の仕事じゃないか」となりがちです。

技術部門は「購買部門は、我々の本質的な査定結果を整理して、我々が選定したサプライヤーと最終価格を合意するだけの仕事なのだろう。」となる訳です。

これでは、どちらもお互いに別物で違う仕事をする部門だという理解になってしまい、戦略的に同調して調達をするとか、ましてや人事交流など進むはずもありません。

私は保全部門を経験していたことから、一歩ふみこんで要求仕様書の段階で、「こっちのケースも見積もらせたら？」とやれることもあるのですが、そういった経験のない人にとっては、なかなか難しいと思います。

とにかく調達部門も人を育てていかなければいけませんが、環境整備と時間が必要なので、手っ取り早いのは強制的な人事のローテーション、例えば、技術系のキャリアで入社した人が、

３年間だけ購買部門を経験した後、また技術系に戻るとか。

私も購買部門を経験することで、技術的な知見も洗練されたという実感がありますので、きっと良い人材が育つと思うのですが、そう簡単には実現しないでしょうね。

そうすると、後はどれだけ密に他部門とバイヤーとがコミュニケーションできるかが大事になってきますが、相当の時間と手間がかかりそうです。

バイヤーの理想像や調達部門の社内における位置づけなどは、スタディーガイドのとおりだと思いますが、現実は非常に難しいことばかりです。

安部
保全部門から購買部門に異動される際、下田さんご自身の気持ちはいかがだったのですか？

下田
私は自分で希望しました。

当時の購買担当の様子を見ていて、単なる手続き業務として、例えば100万円の予算があるからといって、99万円の見積をそのまま発注してしまうようなやり方では良くないと思っていました。

100万円は予算としてとったけれど、いろいろやってコスト削減するなり、あるいは極力コストを増加させないで機能アップさせるなり、何か違うアプローチがあるはずで、更にはそういった検討結果がそもそも予算に反映されるべきだろうと。

ただ、そのように実行するには、キャリアを積んでスキルも持ったやる気のあるバイヤーのしっかりした提案でなければ、設計部門や保全部門の理解も得にくいと思います。

私が異動を希望した理由の一つとして、そこをブレークスルーしたかったということがありました。

すべての会社にあてはまるかどうかはわかりませんが、いかに上流で良い物を作るのかを検討したとしても、それに必要なものを戦略的に購買できていなければ、結局はダメなんじゃないかと思うので、購買は最後の砦だと言っています。

購買部門で単に価格を安くするだけではなくて、仕様や調達先を適正なものにしていくことで、上流の設計・計画工程での検討が生きてくるという良いサイクルになると思うのです。

安部
CPPを導入いただき、今後ホルダーの方も増えていくことで、どんな変化が起こるのでしょうか？

下田
私は、CPP資格を取得する前から、我流ですが、購買に関するKPI分析などをしていました。

例えば、ある取引先さんの取引高の実績をグラフ化するとか、物品事にどういうサプライヤーさんがいるかなどですね。

スタディーガイドの内容と比べるとシンプルなものですが、それを一部の部下に作らせ、他の部下の目に付く場所に掲示していました。

KPI分析することで、いつかは業務に展開し改善に繋げていくということを理解してもらいたいと思っていたのですが、多くの部下は、KPI分析の意図はわからずに、「はい、グラフを作りました。」という感じで、

私が「そのグラフを見て、どう思うか？」と質問しても「なぜ、そういう質問をするのか？」「忙しいのに面倒だな。」という反応だったと思います。

CPPを学習することで、KPI分析することに「意味」、「目的」があるのだと意識してくれるようになってきました。「ひょっとして、このKPI分析結果は、こういうことを示しているのではないですか？」と言う風に、

KPIのグラフを作ることが目的ではなくて、「ここから何を読み取って、何をすべきなのか」という議論ができる入口の段階にきたと感じています。

そして、私が指示しなくても、「現状を踏まえれば、こういった分析、あるいはこういったデータの取り方も必要かもしれませんよ。」と、話ができる人材もでてきています。

下田
特に購買業務は、社内外を問わず見える化をしていかないとダメだと思っています。先ほどのKPIは見える化の一つでもあります。

誰からみても、特に社内の各部門に対して、我々がどんな購買行動をしているのかを見えるようにする必要があると思っています。

発注件数が１年間に何件で、それを何人でやっているか、1件発注するまでに、どんな業務プロセスが必要で、一番大事な仕様検討と査定にどのくらい時間をかけられたのかどうか等々を見せたいのです。

「なぜ、我々が今まで仕様検討や査定の機能を充分に発揮できていなかったのか？」が浮き彫りになって周りからもみてもらえる。そうすれば「これは、考えないといけないな。」

といった風に関係部署の意識も変わるんじゃないかと期待している部分があります。

安部
組織改革の取り組みを積み上げておられるのですね。

下田
それほど格好の良いものでもありませんが、とにかく購買部門としての確固とした基盤が脆弱で、それぞれ個人のスキル頼みでやれるだけのことをやっているという状態なので、

今後はスキルを共有化するためのツールや手順なども整備しながら、改善を続けていきたいと思っています。

安部
最後に、これからCPPを活用して組織づくりをされる方や、受験される方々にメッセージをいただけますでしょうか？

下田
決して簡単な試験ではないということです。

簡単ではないですが、勉強すれば、CPP・B級資格は絶対に取得できます。

そして、勉強をして資格保持者となってそれで満足するだけでは面白みがないと思います。

試験をいい機会と捉えて、自分の購買業務知識の整理に活用していただければと思います。

資格を取得することは大事なことですが、自分の知識の整理や、足りないところを補ういい機会なのでチャレンジしてもらいたいですね。

私がとにかく大きな課題と感じているのは、人材育成に尽きます。

「人をどうやってスキルアップさせていくか」に腐心していた中で、CPPのような試験や資格制度の仕組みがあって本当に助かったなと思っています。

CPPがなかったら、自分自身もわけがわからないままやっていて、いびつな形で購買業務を捉えていたと思いますが、スタディーガイドは購買分野の多くを包含していて、今後も参考書として活用できると思います。

安部
本日はありがとうございました。