株式会社日立ビルシステム様に、「CPP資格取得」の背景やご活用についてお伺いしました。
　調達本部 調達企画部 調達企画グループ
　部長代理　飯森 直洋 様
　　　主任　丸川 貴志 様
　　　主任　成田 拓 様
　調達本部 調達二部 購買グループ
　　　主任　熊谷 紗也子 様
（※以降敬称略、所属・役職は2023年11月16日時点）

写真左から、成田様、飯森様、熊谷様、丸川様

吉田
はじめに御社の概要から教えてください。

成田
弊社はメインの昇降機、エレベーター／エスカレーター事業に加え、ソリューション事業として冷熱機器の販売・保全やビルのエネルギーマネジメントを含むビルのトータルソリューションを提供しています。日立グループのコネクティブインダストリーズというセクターに所属し、ITやOTを活用したお客さまの社会課題解決に努めています。セクターの中にビルシステムビジネスユニットがあり、そのユニット内に弊社があるという組織構成です。

吉田
現在の業務内容やお立場、役割についても教えていただけますでしょうか。

飯森
調達本部 調達企画部は、ビルシステムビジネスユニットの調達関係の企画立案を担い、予実算管理や調達戦略・戦術を企画し実行フェイズに移していく仕事を主としています。実行にはタレントマネジメントが非常に重要であり、その一環として人財教育にも力を入れています。ここ数年、調達人財教育のツールとしてCPPを活用しています。

成田
私は主にタレントマネジメント、人財教育に従事しています。

吉田
タレントマネジメントについて是非詳しく教えてください。

飯森
まず大きくは、日立全体の調達人財の育成スキームがあります。その中に、日立標準の調達人財として身につけるべき能力の教育プログラムや体系は整備されていますが、それにとどまらず、我々昇降機に関わる調達人財の教育カリキュラムを独自に作り込んでいます。
その中でCPPは調達のテクニカルスキルを学ぶ位置づけにあります。さらにロジカルシンキングやコミュニケーション力といったポータブルスキルは、OJTやプロジェクトへのアサインを通じて実践しながら身につけてもらう体系となっています。

成田
親会社である日立製作所が調達人財のために企画する教育も多くありますが、それに加えて弊社の事業や調達の形態によって強化すべきスキルを磨く弊社独自の教育体系もあります。この体系を中心にさまざまな教育を企画したり、CPPなどの必要な資格を取得しやすいよう勉強を支援するのが私の仕事です。

吉田
教育対象者は何人ほどおられるのですか？全体の規模感も含めて教えてください。

成田
日立グループのビルシステム事業は中国やアジアなどグローバルで展開していますが、弊社はその中で国内をメインに担当しています。その調達人財、約130～150名が対象です。

吉田
グローバルの教育は海外の拠点ごとに行われているのですか？

成田
そうですね。ビルシステムビジネスユニットとしても調達を横串でみる組織があります。当該組織がユニット全体の教育を担っています。

吉田
丸川さんも現在の業務内容やお立場、役割を教えていただけますか。

丸川
私はサステナビリティ調達を担当しています。日立製作所本社や弊社の環境部門、設計開発部門と連携を取りながら進めています。
弊社が定める環境方針に沿って、サプライヤーとの接点の部分を調達が担う建て付けです。

吉田
重要なポジションですね。

丸川
バリューチェーン全体を通じて2030年度までにCO2排出量を50%削減(2010年度比)、2050年度にはカーボンニュートラルを達成するという日立グループが掲げる大きな目標に対し、そのゴールに向けてどのように進んでいくべきか。そこに当該課題の難しさを感じています。

吉田
そのとおりですね。

丸川
鋼材の使用量を見直すといった取り組みも各社で行っていますが、長期目標と足元の状況を踏まえた取り組みとを結び付けていく難しさを痛感すると同時に未来に向けた活動だと感じています。調達だけではなく会社全体として捉え、考えていく必要があると思っています。

吉田
サステナビリティには人権も含まれるのでさらに大変ですよね。

丸川
そうですね。人権にも配慮しながら進めています。

吉田
熊谷さんも現在の業務内容やお立場、役割を教えてください。

熊谷
私は、昇降機を施工した後の保全部品や間接材関係の国内発注業務を担当しています。

吉田
間接材には文房具や出張手配まで含む会社もありますが、御社ではどのような範囲を間接材としていますか？

熊谷
直接材以外すべてが間接材に含まれています。総合的に調達がみていくためには他部門との連携も必要な要素になりますね。

吉田
御社の間接材は集中発注型ですか？分散発注型ですか？

熊谷
集中型ですね。日立グループ全体の調達を統括する部門があり、集約・ボリュームメリットを活かした施策が展開されています。当該部門と連携しながら進めています。従来は原価低減がメインでした。しかし施策を広げるためには社内のユーザーマネジメントも重要です。外部との交渉よりも社内の調整のほうが難しいとも感じています。